Выходя
на рынок розничных клиентов, банки неизбежно задаются
вопросом, как с первых дней работы обеспечить полный
спектр услуг и сервисов, к наличию которых уже успели
привыкнуть даже не очень искушенные пользователи финансовых
услуг. Впоследствии остро встает вопрос об экономической
эффективности бизнеса при внедрении карточных проектов
и разворачивании сети самообслуживания. Приобретение
оборудования и программного обеспечения требует значительных
инвестиций. более того, поддержание функционирования
этой сети не является профильной деятельностью кредитной
организации и отвлекает ресурсы от прямого инвестирования
в основные бизнес-процессы.
Есть
ли другой способ развернуть за один год сеть банковского
самообслуживания из 1000 точек по всей стране, не взвалив
лишнего бремени на развивающийся розничный банковский
проект?
Если
банк самостоятельно берется за построение сыобственной
сети самообслуживания, то при небольшом фиксированном
количестве банкоматов и отсутствии планов по активному
развитию бизнеса в регионах успешная поддержка такой
сети собственными силами представляется вполне возможной
и достаточно экономной. Однако если развитие бизнеса
предполагает активную розничную деятельность в десяти
и более регионах по всей стране, то, как правило, приходится
выбирать, что эффективнее: открывать офисы и обслуживать
клиентов, приходящих в банк, или сделать ставку на самообслуживание
и инвестировать в IT.
По
старинке многие банки выбирают первый, более известный
и отработанный с годами вариант, несмотря на то, что
при этом они неизбежно начинают зависеть от качества
работы персонала, обслуживающего терминальную сеть,
от слаженности взаимодействия поставщиков аппаратного,
программного обеспечения, процессингового центра, связи
и т.д., не говоря уж о том, что многие банки до сих
пор с трудом могут планировать риски потерь от мошенничества.
Западный
подход
Осознав
данную ситуацию, а также оценив риски, связанные с наличием
собственной инфраструктуры по обслуживанию сети банкоматов,
западные банки сделали следующие выводы.
Удобнее
и эффективнее работать с одним поставщиком. По какой
бы причине не перестал работать банкомат (закончились
купюры, чековая лента, не выдаются деньги, не принимается
карта и т.д.), есть один контакт, по которому следует
звонить, чтобы решить проблему.
Западные
банки не приобретают банкоматы в собственность, не держат
их на балансе. Им это делать достаточно сложно: у них
нет персонала, обслуживающего сеть банкоматов, нет собственного
процессинга и службы инкассации и даже наличных денег
в достаточном количестве для загрузки всей сети.
Банки
отдают эти задачи на аутсорсинг и в качестве оценки
деятельности аутсорсинговой компании используют показатель
доступности сети банкоматов за определенный период.
Расчет
доступности
Как
рассчитать доступность банкомата? Предположим, терминал
самообслуживания расположен в круглосуточной зоне самообслуживания
отделения банка. Соответственно, если его простой за
месяц составил 20 часов, то доступность данного банкомата,
рассчитанная по несложной формуле, составляет 97,2 %.
Средний
показатель количества транзакций по России составляет
2000 операций в месяц. Соответственно в среднем банкомат
совершает 2,77 транзакций в час. За 20 часов простоя
банк потерял 56 транзакций. Интересно отметить, что
стоимость транзакции на Западе рассчитывается в соответствии
с межбанковской комиссией международных платежных систем
(мы использовали VISA Interchange fee, которая в России
составляет 1,94$). Умножим 56 на размер межбанковской
комиссии (1,94$) и получается 109$ в месяц. Это потенциальная
сумма, которую банк мог бы заработать, если бы банкомат
не простаивал все это время.
Конечно,
109$ в месяц для банка сумма несущественная. Однако
не только неполученная прибыль от межбанковской комиссии
и других комиссионных операций (особенно если банкомат
принимает платежи и обменивает валюту посредством cash-in)
негативно сказывается на эффективности работы банка.
Банк теряет лояльность клиентов, плату за аренду и связь
во время простоя.
Задачи
Обозначим
ряд основных задач, которые стоят перед банком, развивающим
свою сеть самообслуживания. Банку нужно: повысить доступность
сети банкоматов, увеличить число транзакций, минимизировать
суммы загрузки денежных средств, чтобы лишние купюры
не лежали невостребованными, сократить количество экстренных
выездов службы инкассации и улучшить свой имидж.
На
рисунке 1 демонстрируется пример расчета потерь банка
при уменьшении доступности сети из 500 банкоматов. 1%
доступности для такой сети – 16500 евро в месяц. Если
для одного банкомата 109$ это незначительная потеря,
то в масштабах сети эта цифра становится весьма заметной.
Аутсорсинг
сети банкоматов
Преимущества
аутсорсинга сети банкоматов заключаются в следующем:
1) банк не
держит оборудование у себя на балансе;
2) банк получает
гарантии по доступности сети самообслуживания на требуемом
уровне;
3) в случае
возникновения неисправностей или иных вопросов, связанных
с работой сети, у банка есть единая точка контакта:
телефон, адрес электронной почты, номер факса, по которым
можно обращаться с любыми вопросами, связанными с работой
сети;
4) банк получает
содействие в расследовании претензий, реконсиляции банкоматных
счетов, опираясь на всесторонний анализ работы сети
и финансовую отчетность;
5) банк может
постепенно финансировать работу своей сети, выплачивая
поставщику аутсорсинговой услуги ежемесячную комиссию,
размер которой напрямую зависит от доступности каждого
банкомата и определяется договором.
Какой
размер и какова структура затрат банка в разрезе каждого
банкомата?
На
рисунке 2 показана сегментация по всем статьям затрат.
Основные
расходы приходятся на аренду. Например, в Москве средняя
ставка арендной платы составляет порядка 500 $ в месяц
за 1,2 кв.м (такая площадь требуется для установки банкомата).
Следующая составляющая – 16% – это наличные деньги,
они также недешево обходятся банку. В равной степени,
по 12%, приходится на процессинг, персонал и связь.
FLM (first line maintenance – замена расходных материалов)
SLM (second line maintenance – гарантийная и постгарантийная
замена запчастей) – в сумме 9 %.
Как
показывает наша практика, с самого начала использования
аутсорсингового решения затраты банка, которые по данной
системе расчетов составляют в среднем 2000 $ на один
банкомат в месяц, сокращаются на 15%.
Техническая
составляющая
Для
реализации проектов аутсорсинга Diebold заключил партнерские
соглашения с несколькими компаниями, которые являются
лидерами в своей области. Благодаря глобальному сотрудничеству
с такими партнерами, как Global Payments, GTS Energies,
G4S, Brinks, а также локальными поставщиками сервисных
услуг, на сегодняшний день Diebold может предложить
банкам услуги по полному аутсорсингу их сети банкоматов.
Нашим
процессинговым центром является компания Global Payments
Europe – мировой лидер в этой сфере, обрабатывающий
до 4 трлн транзакций в год (это около 80 транзакций
в секунду). Этот процессинг, в свою очередь, может быть
состыкован с банковской системой.
Помимо
партнерства с мощным процессинговым центром, Diebold
имеет собственный Центр обработки данных, который расположен
в Варшаве. Этот Центр отвечает за мониторинг банкоматов,
cash-management, диспетчеризацию заявок, т.е. за все
те вопросы, которые, как правило, находятся в ведении
технического отдела в Банке.
Центр
обработки данных Diebold - это сервера, где накапливается
вся информация. По данным Центра могут быть сформированы
различные отчеты, выведена подробная статистика и т.д.
Сервер
мониторинга – это высокопродуктивная система оборудования
и программного обеспечения, сертифицированная по международным
стандартам.
Сообщения
от банкоматов поступают на сервер мониторинга напрямую
либо через процессинговый центр. Второй вариант используется
в случае, если сеть сформирована из банкоматов разных
производителей.
При
поступлении статусных сообщений от банкомата на сервер
мониторинга последний автоматически фиксирует время,
дату, коды ошибок и другую информацию. При этом автоматически
формируется сервисная заявка и рассылаются уведомления
согласно установленному правилу: если, например, заканчиваются
купюры, сообщение поступает в службу инкассации; если
возникла техническая неисправность – в службу техподдержки
и т.п. Работа всех служб координируется и контролируется
автоматически. Тот сотрудник, кому была направлена заявка,
должен подтвердить ее получение установленным образом.
В процессе устранения неисправности или выполнения иных
работ наш сервер мониторинга принимает от банкомата
соответствующие статусные сообщения, фиксируя, таким
образом, сам процесс ремонта. По факту успешного завершения
работ заявка закрывается, вся информация архивируется.
Следует
отметить, что данный подход существенно отличается от
того, каким образом осуществляется мониторинг банкоматов
сотрудниками банка. Наблюдая за состоянием терминалов
на экране компьютера, персонал не в состоянии вовремя
обнаружить возникшую неисправность, а стоит сотруднику
лишь на несколько минут отлучиться, мониторинг банкоматов
и вовсе прекращается.
Практика
компании Diebold показывает, что лишь 10% возникающих
инцидентов требеют ручного вмешательства оператора.
Подавляющее же большинство неисправностей отслеживается
и фиксируется в полностью автоматическом режиме.
Diebold
предоставляет банку доступ к Интернет-сайту компании,
где содержится подробная информация о всех возникающих
инцидентах, а также формируется всевозможная отчетность
и статистика.
Управление
службой инкассации
Помимо
технического мониторинга Diebold осуществляет контроль
наличия денег в кассетах банкоматов (так называемый
кэш-менеджмент). Как правило, в банках, самостоятельно
обслуживающих свои сети, программное обеспечение для
организации кэш-менеджмента отсутствует, а имеющиеся
разработки неэффективны и требуют постоянной кастомизации.
Diebold
предлагает кэш-менеджмент как сервис, который позволяет
прогнозировать инкассацию сети с высокой точностью путем
накопления исторических данных по каждому банкомату.
При этом используется собственное программное обеспечение,
разработанное компанией и модифицируемое нашими специалистами
«на лету». На основании статистики и требований банка
осуществляются:
1) прогнозирование
расхода купюр для каждого банкомата и формирование графика
инкассаций;
2) параметризация
пиковых нагрузок на банкоматы в периоды выплат, а также
предпраздничные и другие дни;
3) учет стоимости
инкассации, наличности, отвлеченных денежных средств
при планировании загрузок;
4) управление
службой инкассации, контроль инкассаторов.
Преимущество
данного подхода очевидно. банку не требуется создавать
собственные службы кэш-менеджмента. Расходы банка существенно
сокращаются за счет эффективного управления наличностью,
сокращаются вплоть до нуля случаи экстренных выездов
инкассаторов, уменьшаются суммы загружаемых денежных
средств на 30-40%, при этом доступность банкоматов остается
на заданном высоком уровне.
Зарубежный
опыт в российской действительности
В
настоящее время компания Diebold завершает проект с
одним из крупнейших иностранных банков, который предпочел
полный аутсорсинг сети банкоматов созданию собственной
дорогостоящей инфраструктуры.
Специфика
деятельности этого банка заключается в том, что он уже
более 10 лет ведет операционную деятельность на территории
России, но на протяжении всего этого времени преимущественно
предоставлял услуги корпоративным клиентам и их сотрудникам.Розничная
деятельность банка до последнего времени велась через
дочерние кредитные организации. Однако масштабное развитие
банковского ритейла привело к формированию потребности
в создании собственной сети обслуживания физических
лиц, в том числе и самообслуживания.
Доверив
управление сетью банкоматов компании Diebold, банк получил
оборудование, сервисы по его полному обслуживанию, услуги
инкассации, мониторинга и удаленного управления. Diebold
берет на себя большую ответственность по обеспечению
доступности сети банкоматов, а также по возможным финансовым
рискам.
Являясь
исторически пионером в части предоставления инновационных
сервисов и технологий, Diebold первым в России приступил
к реализации столь масштабных и ответственных проектов,
не испугавшись, как принято говорить, «суровой российской
действительности».
Международный
опыт в более чем 90 странах позволяет нам использовать
отработанные технологии и привлекать высококвалифицированный
персонал для решения различных задач. Являясь глобальным
лидером в сфере аутсорсинга банкоматов, Diebold уже
сейчас осуществляет мониторинг более чем 25 000 банкоматов
по всему миру в странах с радикально отличающимися экономическими
течениями: в Бразилии и Китае, США и Индии, Польше,
Италии, Чехии и во многих других. На протяжении нескольких
лет Diebold входит в 100 ведущих мировых аутсорсинговых
компаний, демонстрируя при этом безупречное качество
предоставляемого сервиса в сочетании с вполне конкурентными
ценами и гибким подходом к каждому клиенту.
Источник:
rfinance.ru
